做好这4件事，一家公司不会活得太差

内容来源：中科创星｜硬科技冠军企业创业营课堂精华。

分享嘉宾：袁博，中科创星合伙人。

精益创业

笔记君说：

创业是一件“凶险”的事，有时决定生死的，可能就是一个小小的决定。

创始人胆战心惊，一步步都想走得正确，就会考虑很多的问题。而投资人，作为创始人的帮手，也会思考这些问题——到底做了什么，才能保证一家新公司活下去？

能活下去的企业，无外乎是做好了“心、事、人、时”这4件事。今天的文章就围绕这4点展开，希望对你有所启发。

列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。公司也一样，成功的企业往往有很多共性，而失败企业背后的问题却各有不同。

作为投资人，我们关注的是如何让企业更好、更快地发展起来。不过，我们不仅在投资的时候会思考这些问题，我们在企业创立之初，也会将影响企业成败的因素考虑进去。

因此，“创（业）”与“投（资）”是分不开的。而关于创投的经验与体会，我主要分享4个方面：心、事、人、时。

“心”指的是，要关注人内心的一些本质，这些本质是更重要、更恒久的力量；

“事”指的是，企业做好产品的前提在于创始人的初心和动力。

“人”指的是，要搭建好团队，带好队伍。大家经常讲投资就是投人，人对了，很多事情就对了。

“时”指的是，时机、时间点，时机是非常复杂的命题。选时机，任何时候都很难。

一、心

1.远见和信仰

远见（Vision）非常重要，但每个人对远见的理解不太一样。

《西游记》中，孙悟空的神通广大让人艳羡不已，很多人都十分推崇这个角色。但是，西游团队能够取得真经的关键人物其实是唐僧。

作为创始人和“一号位”，唐僧具备坚毅的品质——不管发生什么，他只有一个目的，就是取得真经；同时，他能够给予“团队成员”相应的理解和释放的空间，以及他是一个格局很大的人——一心追求普度众生。

同理，在一个创业团队中，创始人的心力、远见和能力是创业成功与否最关键的因素。接下来，我举几个例子。

① 今日头条

第一个案例，是张一鸣与今日头条。在创办今日头条前，张一鸣也曾多次创业，统计下来，今日头条算是他的第五次创业。而创办今日头条的过程非常有意思：在酷讯做垂直搜索编程时，张一鸣要订一张回家的火车票，那时候去火车站买票很难，也不知道什么时候网上会有一张二手票出现。

于是，他花一个小时写了个小程序，用来自动收集网上的二手票信息，一有搜索结果就用短信通知他。在写完这个程序之后他就出门了，结果刚出门不到半小时，就收到了短信提示，于是，他就买到了车票。

通过这件事，张一鸣发现，大家获取信息的媒介都是网页——信息就在那里，需要我们自己去看，去搜索，但并不是每个人都有那么多时间和精力。于是，他想到了“推荐”。

张一鸣认为，推荐比搜索好，因为机器推荐给你想要的东西，比自己搜索节约了时间，这样更符合人性。即使我们现在看推荐会造成信息茧房，但对大多数人来说，推荐比搜索提高了效率。

2012年12月底，张一鸣也察觉到了移动互联网的发展趋势——“这个前提下帮用户发现感兴趣、有价值的信息，机会和意义都变得非常大。”当时，人工智能、机器学习、卷积神经网络这类技术在国内还没受到重视，所以能做推荐算法的人才很少。

张一鸣首先找了宿华，但宿华没有加盟。后来，张一鸣又看到了《推荐系统实践》一书，读后大受震撼，他便去找书的作者项亮沟通合作，不过也没有成功。

实际上，由于当时字节的资源禀赋都很差，很难找到合适的人加入团队。在这种情况下，张一鸣决定自己慢慢做。虽然到今天为止，字节还没上市。但它有极强的技术能力，一直专注于做推荐系统，是最牛的独角兽公司之一。

简言之，基于自己的亲身经历和对周围的人的观察，张一鸣看到了推荐系统的未来，并一步步呈现出来，于是就有了字节跳动。即使过程中很困难，他也没放弃。远见和信仰，支撑他和字节取得了如今的成就。

② ChatGPT

第二个例子是人工智能。如果回到2015年，可能很多人都很难想象ChatGPT今天会如此“厉害”，但是GPT-4的出现，让我们看到了人类实现AGI（通用人工智能）的可能。

当时，做一个特定行业应用的人工智能更容易成功，比如，商汤科技最早便专注于人脸识别。但ChatGPT的研发公司OpenAI则认为，通用人工智能在未来能解决绝大部分问题，所以坚持做AGI。

2017年6月，谷歌发布了一篇文章《Attention Is All You Need》，在这篇论文中，谷歌提出了使用相对简单的Transformer模型来替代CNN或者RNN，并取得非常好的效果。这也意味着谷歌也看到了AGI的前景要比解决特殊行业的人工智能的前景更宽广。

反观OpenAI，马斯克作为OpenAI的投资者之一，他认为如果AI具备了学习、推演能力，将对人类产生非常大的威胁。如果这项技术只有谷歌掌握，那将是人类的灾难。

所以，他们要挑战谷歌，为这项技术成立另外一个主体，发出不一样的声音。所以，OpenAI创立之初的定位是一个以基金会的形式建立的公益性组织。

OpenAI 用大语言模型做出GPT-1的时候，达到了一亿个参数，展现了超强的能力。谷歌因此非常“紧张”，立即做出了BERT系统（BERT系统采用了掩蔽语言模型和下一词预测技术），对GPT-1产生了碾压级别的效果。

不过， OpenAI 团队并没有对此产生过激反应，依然坚持自己的远见，坚持做生成式系统，从GPT-2到GPT-3到GPT-3.5（ChatGPT）再到GPT-4，最终在今天实现了大爆发。

③ 特斯拉

第三个例子，是尼古拉·特斯拉的故事。

1884年，尼古拉·特斯拉加入了爱迪生的公司。当时，爱迪生投入了大量资金在直流电系统中，但直流电的短板非常明显——输送距离短，线损过大。于是，特斯拉就建议爱迪生发展交流电机，可是这条富有创见性的建议没有被爱迪生采用。

由于理念的不同，加之爱迪生没有兑现许诺特斯拉的5万美元奖金，1885年特斯拉离开了爱迪生的公司，创立自己的公司，对外推广交流电。不过，不到一年，特斯拉就遭到投资人的排挤而被迫离开公司，专利也被骗走。

1887年，在西方联合电报公司担任高级工程师的阿尔弗雷德·布朗的帮助下，特斯拉终于建立了自己的特斯拉电力公司。

1888年，美国发明家和企业家乔治·威斯汀豪斯希望能向爱迪生发起挑战，他把赌注押在了交流电上，邀请特斯拉到他的公司工作。

最终，特斯拉以顾问的身份加入西屋电气公司。很快，西屋电气在交流电设备方面取得了巨大的进展，对爱迪生的公司产生了一定的影响。

不过，由于爱迪生的公司已经布局了很久的直流电，投入了很多钱，因此，为了不让特斯拉抢走自己的市场，爱迪生开始了商业和政治操作，处处打压特斯拉。

例如，爱迪生给不懂科学的民众表演高压的交流电如何瞬间电死大象，还创造性地发明了“电椅”，利用自己的影响力使政府用交流电来处决死刑犯，一下子就把特斯拉和交流电的民间形象拉得很低。

这场交锋分出胜负，是在1893的芝加哥世博会上。西屋电气用交流电同时点亮了世博会所有场馆的电灯，让世人明白了交流电的重要性。更重要的是，特斯拉的交流电报价比爱迪生的直流电报价足足低了50万美元。

所以，什么是远见？什么是信仰？

远见是现在还没发生，但未来大概率会发生的一件事——社会会向那个方向发展、演化；信仰是当你看见了未来，即使当下所有人都不认可，你却愿意为它不断地付出努力和投入。

因此，创始人要有远见和信仰。有了远见和信仰，你的梦想才能感召到其他人，你才能说服投资人，说服合作伙伴。尤其是在公司遭遇生死存亡的时候，你会想尽一切办法、尽最大的努力做成事情。

2.初心

① 持心正

有人认为创业是为了赚更多的钱、过更好的生活。但是，如果只为钱而创业，到某个时候一定会因为遇到困难而改变或放弃。

反之，如果创业是为了利用自己的智慧（知识和技术）去解决社会的问题，并让这些智慧（知识和技术）为国家、社会、行业做出贡献，坚持这样的初心，在碰到各种困难时，才有能可能坚守下去。

② 向善

商业的本质就是交换，交换既要利己，也要利他。创业过程中会碰到各种困难、诱惑。例如，决策时会有斗争的心态，可能会伤害到别人。但如果以善念为本，不违背良心，既不能干“损人不利己”的事，也不能干“损人利己”的事，要干那些“既不损人，又能利己”的事，这样你的朋友越做越多，最终会让所有利益相关者团结在一起，走得更远。

3.技术情结

作为技术出身的硬科技投资人，我非常希望创始人有技术情结，也看好有技术情结的创始人。

如何理解技术情结呢？一个人如果有技术情结，就会把技术做好、做精、做透，转化为产品去服务客户，服务社会。

但有技术情结的人也容易有完美主义倾向，总想把产品做到100%满意才投入到市场。这种思维是有缺陷的，因为技术需要快速迭代、不断反馈，进而在迭代过程中，去消化解决掉很多问题。

4.笃定与权变

创业是一个充满着矛盾的过程。

例如，如果一直很笃定，不撞南墙不回头，肯定不对。因为外部环境发生了变化，企业的产品或方向必须随之变化。

不过，环境经常变，企业的战略、策略也跟着不停地变，这样也不行。因为“三天打鱼、两天晒网”的收获也会非常有限。

所以，创业是一个把握分寸感的过程，需要创业者在创业过程中不断地修炼、磨练。

5.开放

颠覆式的创新经常发生在小企业中，大企业则是被颠覆的对象，因为大企业的组织开放程度往往不够。所谓“流水不腐，户枢不蠹”就是这个意思。

那么，企业如何保持开放？

① 创始人头脑要开放

人的大脑既是一个粘性体，也是一个弹性体。一些好的知识会被粘到大脑中，一些过时的、错误的知识会被弹出去。

每个人心中都有一个判断的模型，在不断吸收新东西的同时，又在修正自己的模型。创始人也一样，不断吸收新知识的同时，还要不断地迭代和修正思维。如果创始人不够开放，他的判断和决策都是对已有认知的不断强化，最终会陷入自我封闭的牢笼。

② 不预设立场

对个人来讲，开放就是不预设立场，兼收并蓄，不断迭代。如果预设立场，就会不断地找观点去支撑，不断地固化，最终成为了固执己见的人，这是创业者的大忌；

对组织来讲，开放就是要不断吸引优秀人才的加盟，成就更大的事业；

对产业生态来讲，开放是要不断地和上下游去交流，把产业链其他厂商吸引进来。

二、事

1.定位和定义

企业的定位就是企业的标签，指的是要想清楚自己的差异化在哪里。即使做国产化替代，也要有自己的特色。

提到中科创星，就知道有它有中科院、早期、硬科技、科技成果转化这几个标签。提到仁烁光能，行业的人就知道它是做钙钛矿电池的企业，尤其是在大面积制备上优势非常明显。

定义指的是定义产品。做产品，首先要了解客户需要，不断地和客户交互、迭代，知道了客户真正的需求，才能把产品定义清楚。

产品定义清楚了，就能以成本更低、效率更高，让用户感觉更好的方式去解决行业场景中的问题，这就是产品的价值，也是产品定义的价值。比如，B端客户的需求相对容易挖掘，但C端客户需求要复杂得多。

2.技术

第一个，技术路径选择问题。

技术路径选择得合理不合理，不仅重要而且致命。有关技术的合理性，公司的创始人、技术团队是最清楚的。即使他们对路径的优势、劣势，没有完全正确的评估，但也能对其有个大概率方向的认识。

比如，新能源电池有非常多的路线，每条路线都有其应用场景。如果创始人当时想得不够清楚，选错了技术路线，也会有从头再来的机会，但在发展中所经历的辗转迂回，会让创始人倍感痛苦。

第二，技术门槛。

创始人一定要对技术门槛有非常清醒和深刻的认识。技术门槛如果足够高，看不到对手，试错、迭代的时间就会长一些。而技术门槛不够高时，就要求你的技术迭代、运营等能力要更高一些，这样才能比别人跑得快一些。

3.打磨产品与迭代

做技术创业，团队把产品定义清楚后，要把大部分时间、精力花在产品打磨上。在打磨产品过程中，要不断迭代，不断地和上下游、生态系统、客户去交互，最终让交付的产品超越客户的预期，这时候产品就有了竞争力，如果成本方面具有更好的优势，客户自然会慕名而来。

同理，作为投资机构，我们希望创业企业需要具备战略耐性，也希望创始人有匠人精神，并用这种精神来打磨产品。日本、德国有很多隐形冠军企业，就是因为他们具有极致的匠人精神。我们一直说的硬科技精神，就包括了“十年磨一剑”这个概念。

4.客户突破

在开发产品的过程中，如果你不断地和客户沟通、打磨，你在技术层面就和客户建立了较深的协同和信任。

除了在技术层面和客户保持信任外，你还需要在商务层面投入、跟进，特别是大客户的销售，采购决定环节非常多，这是一个完整的体系。在这个过程中，创始人要建立销售体系，快速地把自己的产品变成别人的商品。

例如，销售总监要对客户的预算、质量要求，包括客户的工艺磨合等深入沟通和了解，最终才可能形成销售订单，完成销售回款。

5.聚焦

创业要聚焦，因为初创企业的资源非常有限，要把这些有限的资源集中到最核心的地方，做出最拿手的产品，才有可能产生竞争优势。

6.创新

创新分两种：颠覆性创新和渐进性创新，各有千秋：

① 做从0到1、颠覆式的创新，对远见能力要求更高、更难，开发周期漫长。加之从教育客户到让客户接受的周期也非常漫长。因此，投资回报的结果不一定很明朗。

② 做微创新的企业，比如做国产替代的企业，他们是从1到10、从10到100的创新，销售收入增长很快，团队规模扩张很快，估值也增长得很快。

上述两种创新虽然不同，但创业者都要重视。它们的困难程度不一样，创始人对它们的预期也要不一样。

如果用替代、迭代的打法做颠覆式创新，便难以产生大的突破，甚至会胎死腹中；而做微创新时，用颠覆式创新的思路去开展，会走得很慢，随时都会被对手抛下。因此，辨别自己属于何种创新，用什么资源、策略去做，也很关键。

比如，中科创星投资的上市企业源杰科技就做了很多微创新。之前通信行业的激光器主要用住友、三菱、博通等国外品牌，但他们的激光器因为光的发散角较大，需要带一个隔离器，而源杰把发散角做小了，不需要隔离器，不仅降低了成本，而且产品的效果也更好了。

三、人

1.搭班子

创始公司班子搭不好，会带来很多问题，有的公司会因为这些矛盾分家、散伙。

搭班子最关键的是要理清楚公司到底需要哪些能力，包括当下需要什么能力、未来3年需要什么样能力、未来5年需要什么样的能力。明确这些后，再去找具有这些能力的人。

例如，雷军做创立小米初期，为了找合伙人，也曾数十次和潜在合伙人交流，用自己的远见、愿景去感召他们，吸引对方来加盟。

找到合伙人后，下一步就是根据其能力把股权分好。在这个过程中，合伙人对各自的能力，能做出的贡献以及对于未来的预期进行分析，直至相互认可之后，再做股权分配。

在股权分配中，切忌平均主义，避免出现“三个和尚没水吃”的局面。股权配置上要实行“一超多强”，必须要有一个大家都认可的“老大”，有绝对的权威，这是公司生存下去的一项基本原则。

作为老大，一方面要承担带领大家干这项事业的责任，同时也享有股权上的控制权，拿最多的股份，再根据贡献分配余下的股权。这对公司期权池的预留提出了要求。

为什么要预留期权池？

首先，合伙人的能力也是阶段性展现的，股权一旦发放出去，是很难收回来的。当下的股权配置是基于当下的贡献，未来也会根据不同的贡献增加股权的配置。

其次，随着企业的发展，未来还需要其他能力来促进公司的发展，也就意味着后来的人才也会根据能力享受股权的分配，否则公司很难吸引到优秀的人才加盟，公司规模也难以扩大。

有了上述保障机制，加上事业远景的感召、使命的感召，大家就会越干越有劲，事业的成果也将不断显现。

2.带队伍

“将军必发于卒伍”。领袖是在带领大家完成一场场胜仗中产生的，遇事就推过揽功的人当不了领袖，只有勇于承担责任，身先士卒，才能产生威信。对于员工来说，跟着这样的领袖，大家才能越来越幸福。

其次，保持公正，要遵守一定的规则。这个规则对公司所有人都适用，没有人可以凌驾于这些规则之上。因此，要看过程，看结果，看能力。

此外，最忌讳的是亲戚参与到公司中来。因为一旦涉及到家庭、亲情的问题，保持公正的难度就大了。这个时候只有做得比没有亲戚时更公正，才能凝聚人心，让别人信服。

再次，带队伍也需要激励人。从人的需求层面出发，公正地满足员工不同层次的需求。这样在公司遇到困难时，也会有员工跟着一起扛。否则公司一旦遇到问题，他们就作鸟兽散。

此外，除了物质层面的满足，在精神层面也需要激励员工。管理者要不断地给予正向的反馈，除了打胜仗、里程碑等关键事项之外，一切对公司有利的信息也要和员工分享，让员工感受到公司的进步，感受到他们在不断地从一个胜利走向下一个胜利。

同时，领导者也要将一些不好的方面讲给员工，但更多的是需要领导者默默承担。

3.激发人

德鲁克将管理定义为激发人的善意和潜能。管理者要信任员工，充分给予授权，发挥员工的主观能动性，让他们认识到事情的意义和重要性，他们就愿意为这项事业努力。

尤其面对现在的知识工作者，管理者更要带领大家不断地打胜仗，得到正反馈，形成正向的回路，激发每个人的善意和潜能。

4.工程商人

经营企业都会面临如何获取利润的问题。一个伟大的产品，从调研到成为商品，需要一个很长的过程。因此，创始人不仅要有一定的战略耐力，还要做出一些长久的资源规划。

比如，公司以现有的资源，不能保证坚持到伟大产品的爆发。创始人就可以在坚持主业的同时，适当地用一些主业中的副产品变现，支持和辅佐主业的成功，这就是产品路线中的“沿途下蛋”。

5.决策

作为创始人，每天花时间最多的就是决策，这些决策既有简单的，也有复杂的。简单一点的决策如“今天跟谁见面”“交谈多少时间”等；复杂一些的决策如“产品定义与定位”“团队、股权的构建”“客户的分层分段开发”等。

其次，做决策要听取大家的意见，但一定要分清理论家和实践家的意见区别。

真正干事的人的意见很重要，实践家在摸爬滚打过程中，有过纠结，有过痛苦，既需要把控，又需要拿捏；没干过事的人的意见也要听一听，理论家只看结果，只关注理论完不完美，他们对过程没有太多感受，对实际的生产、生活指导不够，因此意见的分量、权重更低。

外部的咨询只能起到启发的作用，让你考虑到更多的维度，而不是让他们的意见作为决策的依据。

例如，华为主张“让听见炮火的人来呼唤炮火”，就是充分授权给一线，让他们在决策中发挥更大的作用。

总之，最终承担责任的人是决策者，不是理论家。

四、时

1.善于观察，勇于选择

“风起于青萍之末，止于草（林）莽之间”，被人们用于形容各种事物的起末，形容有些事在不经意间发生，经过一番轰轰烈烈，最后重归于平静。

同样，对公司和行业来说，变化也起于细微之处，找到行业变化中起小风的原因，构建模型，不断推导，就有可能推导出未来的发展趋势。

“处处留心皆学问”，说的是一个人如能细心揣摸，就能真正做到世事洞明。行业的变化往往如同“温水煮青蛙”，这些变化都需要人保持敏锐度，然后去判断、思考、体悟。

通过多观察，多思考，多体悟，多总结，之后你对于未来的远见，预测未来的能力都会逐步提升。例如，很多创始人坐出租车的时候，都喜欢和司机聊天。因为在这个过程中，创始人从细微之处，对当地城市的商业情况就有了一定的了解，最后形成了商业洞察。

2.时点选择

选择什么时候干，其实非常难。

华瑛微电子致力于打造半导体晶圆的环保处理方案，迄今已经坚守了20年。在这个过程中，他们非常艰难。因为方案太过先进，国内没有客户，华瑛微电子早期通过检测服务生存了下来。

直到最近两年，国内芯片产业逐步发展之后，华瑛微电子才终于等来了春天。这其实也体现了创始人的远见，如果不从20年前开始，就不用坚守那么多年，但产品、技术可能达不到现在的效果。所以，时点的选择非常考验创始人的功力。

3.领先半步

同样的技术方向，时间点不一样，市场成熟度不一样，客户教育程度不一样，结果也会大不相同。因此，对技术的领先程度要深刻洞察，往往“领先半步成先知，领先一步成先烈”。

例如，摩托罗拉当年做铱星，花费了50亿美金。当时电话、手机都没有，没有用户，项目不得不中断。而现在马斯克的星链，已经有了很多客户。

4.沿途下蛋

在坚持一项伟大产品的过程中，创始人要想想这项技术能否赋能更多的行业。换句话说，在创业过程中保持小步快跑，不断有里程碑，让大家感觉到组织在不断增长，这是最好的。

例如，用超导体做可控核聚变，可能需要30年，50年的时间，这个周期非常漫长。但超导技术用在超导发电机、超导输电等技术上，就是可实现的应用场景。

5.融资节奏

创业企业要控制好现金流，保持账面资金超过10个月的支出，特殊情况下（比如疫情或者行业动荡等情况）要超过12-14个月。到了这些节点上，再考虑融资的问题，一般保持1年半到2年左右融一次资的节奏。

融资的估值也要合适，不一定越高越好。如果想拿太多融资，释放的股权太多，很快创始团队就成了小股东，没有控制权，也不能坚持原有的初心和远见。

总之，如熊彼特所言，经济的真正动力阶层在于企业家，他们把新的思想、新的技术，通过新的组织形式和新的制度投入市场，并且不断地开拓市场，这样使得经济得以发展。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。