小学副校长述职报告(县城公立高中老师有机会去县城公立小学当一个副校长，要不要去？)
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正文
1、县城公立高中老师有机会去县城公立小学当一个副校长，要不要去？
怎么可能去！两者相比较你可能就知道了。
第一，社会地位比较。高中教师直接关乎孩子们有无出息的见证者。高中阶段是学生考取大学的最后阶段，是家长直接感受到孩子成才与否的最重要时期，在这样的重要时期，作为孩子的老师，高中教师的地位不可同日而语。而作为公立县城的小学副校长，只是小学教师中优秀的代表，是学生九年义务教育中某个阶段的教师而已，对孩子的教育起不到关键作用，因而，两者的地位不能相比较。
第二，职称评比的比较。小学教师大多数是大专毕业，当然现在县城小学教师应该都是本科毕业，甚至是研究生毕业，因为整个县城教师都想到县城任教，小学教师的职称评比已经很久就饱和了，想评职称基本是不可能的事情了。
第三，薪资待遇比较。小学教师属于九年义务教育，只有 财政拨款的工资，绩效工资和年度考核工资；而高中教师的工资除此之外还有学生的补课补贴，高考奖励，动辄几万，尤其高三一年奖励就可能是小学教师的一、两年工资。
综上所述，高中教师去还是不去，一目了然，哈哈！
2、牧区小学校长述职报告？
第一、关于述职报告的本身。
为何述职？解决什么问题？只是简单让大家亮亮相，还是让大家通过述职解决问题？ 工作述职，首先应对业绩以及职责有一个明确陈述。重点是把履职经验与组织分享，否则向老总一个人汇报就可以了。总结、提炼你过去一年有哪些成功的经验。通过成功经验的分享，本身就是一个学习。而且通过总结，提炼经验，也是完成一个系统。 在陈述过程中，要以数据和事实来说话；同时要注重对成功经验的提炼，不要只是一种罗列，我今天干了些什么……有的述职列了几十条，记流水帐，没有对流水帐进行提炼，对于成功经验，没有去很好地、系统地予以总结。述职的最终目的是通过总结经验对系统加以改进。 第二、述职的再一个目的是寻找问题。即一年来我们存在什么问题；同时找到产生问题的原因。通过分析找出问题，避免以后犯同样的错误。允许犯错误，但不要犯同样的错。我们应该深入地去分析问题，找出问题责任人，相关原因何在？从教训中去学习，不要回避问题的责任人，要找到问题的关键及解决问题的方法。要避免局限于谈现象，缺乏原因、责任人、今后如何避免等分析。 第三、述职本身是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。除讲业绩经验以及问题，还要分析我们团队的建设及人力资源管理问题。 人力资源不应是人力资源部一个部门的事，而是每个管理者都要参与的事。部门经理要对本部门的人才结构、核心人才流失负责。如果我们人才留不住，人才结构没有提升，那说明你的业绩没有提升。 如何把我们的人力资源建设、企业文化建设放在述职中？对此我们谈得较少。说明我们在对业绩的陈述中，对软件即队伍建设、文化建设、团队建设关注不够。很少有人去分析能力提升，我的能力有哪些不够？明年我在能力上要有哪些提升？管理上要有哪些提升？而且不光是个人，还包括团队。如果团队的能力提升得不够，那么仅靠个人能力提升也是不够的。 第四、确定新目标，新思路，新系统是述职的又一要求。因为述职是一个管理过程，可以及时发现问题，改进工作，这是一个新思路的产生过程。 为什么要让领导参加？就是让你的思路让领导了解。这是一个良性互动概念。评委已不仅是评价打分，而更为重要的是通过了解述职人的新思路，来考虑它与大局、与集团或公司的整体思路是否吻合。这个过程也是高层与基层的一个沟通过程，一个相互达成共识的过程。所以说，述职是一个管理过程，一个系统过程。一种绩效推进系统的原因所在。 为何要让文员参加？要相关部门参加？这就是要让相关部门认识到，我怎么去提供支持。看其他部门在做什么，我怎么办、怎么做。 第五、在提出新思路、新观念的同时，我们还要思考我们面临什么样的挑战、什么样的机会。在谈新思路时，要有一个透晰的分析。 第六、述职过程是一个寻求支持、寻求资源的过程。因为当我们做到一定程度时，需要的是一种整体绩效，我们的产研销部门绝对不是一个局部绩效，它要求的是一个整体绩效。所以在这样一个条件下，你需要你的上级、相关部门提供一个什么样的支持？要利用这个机会，明确提出你的要求。 述职本身就是一个沟通，更多的应是提出变革与创新，不要仅是做职责的罗列。我们所要求提倡的是创新性的策略与措施，重点应在这方面，更多的是看公司下一步可持续性发展、为公司的变革与创新，我要做出哪些创新性贡献。3、如何点评校长教学述职报告？
校长的教学述职报告是一个学期以来校长教学管理的自我总结，也是校长教学管理隐形性报告。
点评的关注点应是：
一是校长的教学管理理念是什么？在教学改革日益高涨的今天，这样的教学理念是否具备大的教学观，大的教研观，大的学科观。
二是校长的教学理念是否做过诠释，是否与广大教师做过通彻的交流，是否取得广泛的共识。
三是校长是否经常性参加教研活动或主持过全校性的大型教研活动，针对全校性普遍存在的共性问题进行过教研引领，并提出过改进策略。
四是校长是否经常性听课，做出个别性指导！课堂调研是否焕发其教学管理的灵感，进而触动管理的日新月异。
五是在教学管理过程中，如何解决教学困惑，教研体制机制困惑，如何解决教与学的重大矛盾。
六是校长在教学管理过程中是否关注后进生的管理，在教学管理中求真务实。
七是校长是否能够科学处理教学测评标准与教师学生实际相结合的科学评价落实。
因为学校的管理现状不同，可能关注点也应该有所不同，但总得教学方向性问题不能忽略！