对话Cisco创始人：如何创建并利用企业生存指南？

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编者按：每个创业者都希望把企业做大做强，然而，只有极少数企业能发展成为行业的头部企业。每个企业都应该创建一套企业生存指南，为日常经营的方方面面提供指导与帮助。这篇文章来自编译，原文取自职场社交平台领英（LinkedIn）创始人雷德· 霍夫曼 ( Reid Hoffman）对话思科系统公司（Cisco）创始人约翰·钱伯斯（John Chambers）的文字记录，其中，钱伯斯跟大家分享了创建企业生存指南的重要性与必要性，同时还具体分享了有关案例，希望对你有所启发。

无论什么时候，我们都有一套企业生存指南。我已经犯了足够多的错误，我也知道该如何做得更好。由于自己之前走过不少弯路，当然也有成功找到捷径的时候，我才得以敏锐地发现各种过渡时期的到来。

——约翰·钱伯斯

Cisco 创始人约翰·钱伯斯（John Chambers）

访谈对象介绍：

约翰·钱伯斯是 JC2 风险投资公司的创始人和首席执行官，他专注于帮助世界各地的初创企业成长并扩大规模。他主要投资于引领市场转型升级的各类公司。在 2018 年成立 JC2 风险投资公司之前，钱伯斯在思科公司工作超过了 25 年，担任过首席执行官、董事会主席和执行主席等职位。钱伯斯还出版了《画点成图：初创世界的领导力》（Connecting the Dots: Lessons for Leadership in a Startup World）一书，他在书中分享了在数字时代保持持久成功的经验方法。此外，钱伯斯也是美国—印度战略伙伴论坛（USISPF）的主席，他还被法国总统马克龙任命为法国全球科技大使。

所有伟大的团队都需要在压力下随机应变，但在此基础上，每个企业都应该有一套久经考验的生存指南，以此来验证并复制成功的战略。全球领先的网络解决方案供应商思科系统公司（Cisco）创始人约翰·钱伯斯在带领公司从一个小的技术供应商发展到 2000 年全球最有价值的公司这一过程中，创建了一套不断更新的企业生存指南，涵盖企业文化、并购和危机管理等内容，取得了惊人的经营成果。

凯莉·罗素（Callie Russell）：我每天都在找那只豪猪，但我就是找不到它。最后我决定爬到豪猪窝里去。当时正值暴风雪，我也知道这一决定相当危险，如果我陷入任何麻烦，在暴风雪过去之前，恐怕在几天之内都不会有人能来帮助我。

里德·霍夫曼（Reid Hoffman）：这位是凯莉·罗素。2019 年，罗素作为求生类真人秀节目《荒野独居》（Alone）的参赛者，被留在北极中部自谋生路。罗素饥肠辘辘，试图四处寻找食物。

罗素：我选择爬了进去，最终也收获了这只豪猪。我非常高兴地徒步回到了庇护所。我当时心想，“我要被雪困住了。一场大风暴正在袭来，但我要在庇护所里尽情享用这只豪猪。我要开一个派对，一个完整豪猪的派对，这将是最令人难忘的一个派对。”

霍夫曼：罗素的孤立无援滋长了她的绝望情绪。她的情感变得纯粹、简单、强烈。她认定了自己的计划，当手里拿着蛋白质极其丰富的晚餐时，她也感到异常兴奋。但转眼间，罗素一下子又从兴高采烈变得大失所望。

罗素：然后我看到豪猪的肝脏有斑点。根据我的经验，肝脏有斑点的动物有病，不能吃。

霍夫曼：在参加节目之前，罗素有十多年一直过着流浪的生活。她住过树下、防水布下，还住过山洞里。她也不断地探索出了一套荒野独居的完整生存指南。

罗素：熊可能会患有一种叫做旋毛虫病的疾病，不过仍然可以吃。你只需要把肉煮熟煮透。所以我当时想这也许是解决这个问题的办法。我没有吃豪猪的肝脏，也没有吃肾脏，但我吃了其他部位，而且煮得很熟，我想我不会有事。

霍夫曼：罗素在北极地区的荒野独居生存了 89 天，在她参赛的那一季《荒野独居》节目中获得了亚军。由于不凑巧地出现冻伤，她不得不提前结束比赛，最终也与 100 万美元的现金奖擦肩而过。

罗素：我提前制定了一个策略，但真正进入比赛后，我意识到这个策略可能并不适用于实际情况，因此，我不得不放弃这个策略。我不得不甘愿把制定好的策略扔进火中，把它当作火种，能够让我保持温暖就是对它最好的利用。

霍夫曼：通常情况下，我并不主张把生存指南扔进火里。但当你试图让自己保暖时，特殊情况也可以特殊对待。幸运的是，那也并不是罗素唯一的生存指南。

作为领导者，我们知道放弃失败计划并迅速调整的重要性。但是，放弃计划并不等同于舍弃生存指南。相反，你需要不断地更新适用于各种情况的完整生存指南。

这就是为什么我认为我们应该拥有一套生存指南的原因，而不是一两则生存建议这么简单的内容。更重要的是，你还必须随时更新这套生存指南。

霍夫曼：我是职场社交平台领英（LinkedIn）联合创始人雷德· 霍夫曼 ( Reid Hoffman )、顶级风投公司 Greylock 的投资者，也是今天的主持人。我坚信，你需要的不止是一两则生存建议，而是一套完整的生存指南。

想象一下，你盯着休息室墙上一张褪色的健康和安全指导海报。海报其中一半内容被咖啡机遮住了，上面的心肺复苏指南也已经过时了。制作这张海报的时候，一杯烈酒和少许嗅盐还是公认的治疗中风的方法。严格说来，墙上这张过时的海报，是一份拯救生命的生存指南。但如果你拥有一家公司，恐怕你根本不想拥有这么一份生存指南。

对于创始人和领导者而言，用来辅以扩大业务规模的企业生存指南也是如此。你可能更需要的，是不断完善和更新的生存指南。

事实上，我迫切地希望跟钱伯斯探讨这个问题。作为思科公司首席执行官，他在创建企业生存指南方面有着丰富的经验和成果。借助这套完整的企业生存指南，他也成功地将一个专门生产路由器的普通技术公司发展成为了全球最有价值的公司，引领公司进入新千年的发展。

在公司发展鼎盛时期，思科公司的路由器曾一度占据着 80% 的市场份额。钱伯斯在领导思科公司度过多次全球危机的过程中，大胆应用了企业生存指南这一概念，从并购到经营实践都得到了显著的增长。

在我们今天的谈话过程中，钱伯斯耐心地深入探讨和分享了思科公司的生存指南，以及在公司发展过程中，他又是如何领导完善和更新这些指南的。

约翰·钱伯斯：无论什么时候，我们都有一套企业生存指南。我已经犯了足够多的错误，我也知道该如何做得更好。由于自己之前走过不少弯路，当然也有成功找到捷径的时候，我才得以敏锐地发现各种过渡时期的到来。

霍夫曼：具体而言，我们将跟随思科公司的不断发展，从五个方面详细了解思科公司的企业生存指南，涵盖客户关系、兼并收购和企业文化等所有内容。首先，我们从第一册生存指南开始探讨。

第一册：客户关系生存指南

在刚进思科公司不久后，钱伯斯就开始在谋划制定公司的生存指南。

钱伯斯：最开始进入思科公司工作时，他们甚至没有为我准备办公桌椅。当时公司只有 400 人，没有什么组织概念。他们给我分配的办公室之前是一个储藏室，里面还布置有电话交换系统。

霍夫曼：钱伯斯在 1991 年加入思科公司，当时该公司主要的产品还是路由器系统，该产品获得了巨大的成功，当时广泛应用于全美各地的办公室中。但在钱伯斯进入公司的第一天，他就领略到了该公司非结构化的客户服务所带来的影响，这一经历也让他大开眼界。

钱伯斯：有位同事来找我说，“我们在某个客户身上遇到了一个比较棘手的问题。”

于是，我去了客户服务小组，了解他们到底做错了什么。很快，我就了解到了问题所在。

霍夫曼：当钱伯斯进入客户服务办公室后，他看到的情况令他非常震惊。

钱伯斯：办公室的一角有一只充气企鹅，里面还有两三个人。我问道，“客户服务组在哪里？”他们说，“我们就是。”

霍夫曼：你没听错。如果你在 1991 年是某家公司的高管，当你办公室网络系统遇到问题后，能够为你提供服务的只有三个人，另外还有一只充气企鹅。

钱伯斯：情况一目了然。我当下立即就知道问题所在，并且快速地解决了这个问题。这个部门是围绕客户而服务的，但他们并不了解什么是客户成功，也不知道如何让客户满意。我们发展非常迅猛，但几乎没有任何系统可言。

霍夫曼：对于钱伯斯而言，他就像是在图书馆里寻找《客户关系生存指南》这本书一样，但最终却只找到了一本未出版的手稿笔记。他了解细节内容，但是这并不是一本完整的书，必须重新编撰和装订。

当钱伯斯开始在脑海中构思《客户关系生存指南》时，他明确了几个核心原则。

钱伯斯：你永远不能让客户失望。你要对他们做出承诺。即使从财务角度来说不值得去做，但你仍然需要兑现你的承诺。总之，你对他们好，他们也会对你好。

客户是你的平衡木。我直接去找客户，他们会告诉我，我哪里做得对，哪里做得不对。

霍夫曼：整册客户关系生存指南的核心技能就是保持倾听。

你如何倾听客户的意见？不懂得这项技能的人可能会认为，你只需要给他们打电话，问他们几个问题。但事实上，你应该认真倾听，了解他们的实际需求是什么，了解他们面对的情况和环境是什么，而不仅仅是告诉我你想要什么，对吗？

钱伯斯：核心的确是保持倾听。不要认为你应该这样做，你应该从内心深处意识到自己必须这样做。不要直接对客户说，“我是来向你推销产品的”。相反，你应该尝试去真正建立信任关系。

当你说话时，你并不会学到很多东西。但如果你向我提出各种问题，而不是任由我说的话，我就可以学习到许多新内容。而这正是建立信任关系的重要环节。

霍夫曼：如果不保持倾听，你就无法学习。而向客户学习才会让你的产品始终保持热度。钱伯斯一直在修改这册生存指南，即便是在四年后升任公司首席执行官后也是如此。

钱伯斯：对我而言，重要的就是多与客户见面。我很享受这个过程。在思科公司，我有近一半的工作时间都是和客户在一起。

霍夫曼：近一半的工作时间已经很多了，但时间就是实现对客户承诺的真正标志。钱伯斯还在生存指南中补充了一条：保持现有客户关系的牢固性。这意味着，即使客户没有提交新的订单，你仍需要去培养这段客户关系。钱伯斯喜欢说，“你在困难时期对待客户的方式，比在良好发展时期更有说服力和影响力。”对此，我表示非常认同，特别是在经历了大流行之后。

第二册：并购生存指南

无论你是收购方的董事会成员，还是被收购方的公司员工，在许多实现规模增长的案例中，兼并和收购始终都是反复出现的内容。

在思科的案例中，他们的第一步就是针对特定交易编写特定的兼并收购生存指南。当时，公司主要的关注点就是路由器技术。但后来，较小的竞争对手开发出了一种更新颖的称作“交换”（switching）的数据传输方法。“路由”是将整个计算网络相互连接起来，而“交换”则是创建一个由独立计算机组成的单一网络。路由的范围更广，但交换的速度更快。

随后，就有思科公司的客户开始给钱伯斯打电话，询问这项新技术的情况。事实上，该公司最大的客户之一波音公司迫切地希望使用思科公司的交换机产品，他们甚至还提议让钱伯斯收购一个当时新成立的比较有发展潜力的交换技术开发商 Crescendo。

钱伯斯：我们去了解了那家小公司，也对其背后那支了不起的工程团队有了一定的认识。我当时心想，“要不就考虑收购这家公司吧。”于是，我立即去翻阅有关生存指南，但最后我发现，其中并没有有关兼并收购的内容。

霍夫曼：的确如此。钱伯斯走到了生存指南“图书馆”的 A 区，寻找可以指导他收购其他公司的内容，但这个区域的书架上并没有他希望找到的书。

钱伯斯：当时，董事会成员对我说，“根据我们的经验，大多数收购最后都不会成功。希望我们的第一次收购不要失败。”

霍夫曼：钱伯斯当时对他的首席执行官角色还很陌生。即便到目前为止，在思科公司的规模化发展过程中，兼并与收购也不是一项需要频繁面对的工作。由于缺乏可供借鉴的并购指南，钱伯斯再次迫使自己来制定这份指南。对此，他的工作出发点就是当时这项交易的具体需求，既包括是否推进交易的原则，同时又包括事后如何完成收购整合的准则。

钱伯斯决定收购 Crescendo 公司。他成功地说服了董事会，思科公司后来也成功地收购了这家交换机初创公司。在思科公司内部，当时没有人知道的是，对 Crescendo 的收购将成为该公司在其规模化进程中的一个传奇性的胜利。

钱伯斯：在完成那次收购之前， Crescendo 公司的年营收大约为 1000 万美元。成功收购该公司后，思科公司也实现了年营收 130 亿美元的突破。

霍夫曼：在钱伯斯的领导下，第一次收购的成功让他看到了思科公司并购战略潜在的巨大影响力。作为首席执行官，钱伯斯后来又成功收购了 180 余家公司。在收购这些公司的过程中，几乎每次都严格参照了最初为收购 Crescendo 公司而编制的生存指南的迭代版本。随着不断的学习与发展，钱伯斯也在不断地更新这份并购生存指南。长期下来，这份指南的内容也变得越来越丰富。

钱伯斯：我会特别关注战略和愿景的相似性。你能留住被收购方的核心员工吗？对方是否真正属于客户驱动型企业？因为如果不受客户认可，那就不值得收购。另外，被收购企业是否有潜力发展成为行业里数一数二的佼佼者？

如果两家公司的企业文化相差甚远，最好也不要并购。对你我来说，这听起来可能会觉得像是常识，但事实上，大多数公司在并购过程中只关注的是财务机会，以及并购后的成功概率。相比之下，几乎很少有人会在并购过程中关注企业文化。

霍夫曼：在 20 世纪 90 年代后半期，思科公司也在积极地扩大规模。到 2001 年，公司员工人数已经从 400 名发展到 48000 名，而并购仍然是这种巨大规模化扩张的核心。在并购生存指南方面的更新和完善，也将我们引向了下一项生存指南……

第三册：保持一致生存指南

霍夫曼：随着企业规模的不断扩大，各项生存指南也会变得越来越多、越来越厚。除此之外，团队也会不断扩大，还会出现新的市场机会，与此同时，整个公司上上下下都需要更清晰、更畅通的沟通。另外，某项决策对于某个增长阶段来说可能是绝对错误的，但对于下一个阶段来说却可能是绝对适用的。因此，生存指南的更新和完善，不能仅仅体现在数量方面，还必须体现在适应于不同的规模阶段。

通过这些成功的收购案例，您也收获了不少的经验财富。那么，有哪些核心内容是值得跟我们分享的呢？

钱伯斯：你必须制定出一个能让你快速行动的流程，这样就不会一再犯同样的错误。

纳斯达克（NASDAQ）首席执行官曾致电我说：“许多公司都有意向收购这家公司。我觉得这家公司适合由思科公司来收购，但我看你根本没有表示出任何意向。你遇到了什么问题吗？”

霍夫曼：于是，钱伯斯询问了这家公司的有关信息，给该公司首席执行官打了一通电话，并安排在第二天与对方会面。

钱伯斯：我们在一起谈论了一个小时。午餐时，我们就达成约定，以 30 亿美元的价格收购对方公司。周四晚上我获得的线索，周五中午我们就达成了收购约定，并且还获得了双方董事会的同意。周一早上我们就对外公布了这则消息。

霍夫曼：这种雷厉风行的做事方法和成果，也印证了思科公司在工作方面的敏捷性与一致性。

钱伯斯：只有当你有一套可复制的办事流程时，速度才会发挥关键作用。否则，这就像是在沙滩上作的画一样，很容易被冲刷甚至被遗忘。你必须能够像职业运动队那样应用各项战术，让每个人都在统一的指挥下，协作一致地完成这场比赛。

霍夫曼：没错。职业运动队是一个很好的例子，它能让你知道如何让每个人都为同一场比赛而保持协作一致。事实上，我们也采访过一位在体育赛事战术指南方面经验颇丰的专业人士，他也曾编写过许多传奇性的战术指南。

赫姆·爱德华兹（Herm Edwards）：无论什么时候，你都要有一套战术。针对不同的对手，该怎么进攻？又该怎么防守？比如，我们有具体的阻截战术、跑动战术，还有传球战术。你该怎样确保赛场上的 11 位球员在保持协调一致的前提下按照既定战术完成并赢得比赛？

霍夫曼：这位是美国全国橄榄球联盟（NFL）资深教练赫姆·爱德华兹。在担任教练之前，爱德华兹是费城老鹰队（Philadelphia Eagles）的核心和灵魂人物，该队还在 1981 年进入了超级碗（Super Bowl）。20 年后，他先后担任了纽约喷气机队（New York Jets）和堪萨斯城酋长队（Kansas City Chiefs）的主教练。对于像爱德华兹这样的教练来说，战术指南并不是一份随意编写的文件，它更像是一本广博的圣经。

爱德华兹：这些战术指南实际上是非常厚重的手册，大约 5 至 10 磅重，每次比赛和训练都必须带着这些手册。

你把这些手册交给他们，把他们带往草地上，带领他们详细地认识其中的各项战术，然后再让他们加足马力以最快的速度去展开训练。

而生活就是这样，这是一个不断重复的过程。过一段时间后，大家就会更深入地掌握和运用这些战术。

霍夫曼：这些看似笨重的手册，浓缩了数百种可以运用至各种比赛的战术。教练员、进攻协调员和防守协调员等人士也为此投入了数月时间，来分析对方球队在若干种不同赛场情况下可能做出的反应。

2003 年季后赛，当爱德华兹和喷气机队面对实力强大的四分卫佩顿·曼宁（Peyton Manning）和他当时所在的印第安纳波利斯小马队（Indianapolis Colts）时，这种过度准备的必要性变得愈发重要。为了取胜，爱德华兹需要整个球队都对对方战术了如指掌。

爱德华兹：比赛开始后，突然间，我们做了几个动作，就轻松得分了。到了第二节比赛，我们就取得了明显的优势，整场比赛也朝着我们预期的结果发展。

霍夫曼：第二节比赛后就是中场休息。当两队回到更衣室时，爱德华兹知道这通常是翻开战术手册新一页的时候。小马队当下的重点是重整旗鼓，对抗喷气机队的进攻。或者，他们会这样做吗？

爱德华兹：有时，我们的战术方案实在是过多，以至于我们根本不想再重复去采用某个已经获得成功的战术，毕竟，我们还有其他许多战术可选。但事实上，重点不是战术多少问题，而是选择真正有效的战术。

霍夫曼：当他们回到球场后，爱德华兹坚持采用上半场证实有效的战术。

解说员：喷气机队查德·彭宁顿（Chad Pennington）投出的球，被队友桑塔纳·莫斯（Santana Moss）接住了！

解说员：彭宁顿把球传给了莫斯。

解说员：这是个触地得分！彭宁顿在端区把球传给了莫斯。

爱德华兹：比赛势头开始出现，这几乎就像是一场山体滑坡，你根本无法阻止。

霍夫曼：最终，这场比赛以 41:0 结束。在一月那个冰冷的夜晚，喷气机队在季后赛中没能让对手得一分，实现了历史性的突破。

爱德华兹：战术指南必须体现出明显的变通性，从而让球员更好地发挥。纸上谈兵是行不通的。毕竟，真正参加比赛的，不是战术指南，也不是其中的战术，而是球员。

编制战术指南也不是特别难的事情，但关键在于你能否将它贯彻执行下去。然后，你还需要面对的问题是：整个球队是否有能力来执行它？你不能要求一个球员做他没有能力做的事情，因为这样你就把他安排在了一个注定会失败的位置。你的工作是让人成功。

霍夫曼：通过比赛这个案例，我们可以认识到，战术指南可以极大地发挥其有效作用，球队也可以尽可能地与之保持协调一致。如果爱德华兹编写的战术指南中没有足够多的战术方案，他就不可能针对特定对手制定出完美的战术策略。

而爱德华兹分享的内容在商业环境中也同样适用。你需要给所有的生存指南留足回旋余地，让团队可以根据其个人技能来最好地应用这些指南。因此，在公司内部，分担重大行动的有关责任就显得非常重要；经验对于团队信心的建设与团队成员的发展都至关重要。

如果钱伯斯没有让团队每个成员都参与其中并始终保持协调一致，思科公司就不可能以如此惊人的速度完成这么多项收购。编写生存指南是一回事，执行又是另一回事。

霍夫曼：根据前面的内容，钱伯斯通过编写关于客户沟通、大胆收购和团队协调等方面的生存指南来成功地帮助思科公司扩大了规模。不过，钱伯斯也需要编写另一册不可或缺的生存指南，这也对公司的生存至关重要。

第四册：危机管理生存指南

还记得前面提到的那张布满灰尘、褪色的“窒息复苏指南”安全海报吗？尽管它存在种种缺陷，但它也非常简单，能让人一目了然。对企业而言，应对危机的生存指南既要全面，又要足够清晰，以便可以立即实施。你肯定不希望在有人窒息时去翻阅一本 5000 页的指南手册。

在思科公司的案例中，钱伯斯掌舵的前 7 年就让公司内部数以千计的人员成为了百万富翁。思科公司的市场地位似乎不可动摇，直到千禧年初，新时代的到来也让他们猛地觉醒过来。

钱伯斯：如果我有更多的智慧来避免 2001 年的经历就好了。

霍夫曼：和其他科技行业人士一样，钱伯斯当时也是信心高涨。然而，在 2000 年年底的时候，就开始出现了一些警告信号。

钱伯斯：我们清楚地知道公司的订货率、销售人员数量，乃至全球所有订单的情况，这些数字也从来没有让我失望。

因此，当 12 月的第一周实现了 70% 的增长时，我认为肯定是市场方面出问题了。毕竟，当时的股市一直在下跌。于是，我们将下一季度的预测增长率下调至了 35%。虽然我们从来没有将预测增长率调至低于 50%，但这也没关系。然而，事实上，下一季度却出现了 45% 的负增长。

从数据来看，这是不可能的结果。我发现，有 25% 的客户虽然还在继续下单，但他们却取消了后面所有的订单。

霍夫曼：总之，思科公司当时的经营数据看起来很健康，但随后大量客户开始倒闭。当钱伯斯向客户核实情况时，他们都说，“我们只是暂停一下。”钱伯斯从中得到的教训是，当你听到大家都在说暂停一下的时候，就应该敲响警钟。2001 年，网络泡沫破灭，思科公司也受到了重创。

钱伯斯：我裁掉了 7500 多名员工。那种痛苦是难以想象的。我完全可以提前嗅到这一变局，在发现市场放缓的时候，就应该知道我们不可能独善其身。

霍夫曼：但即便面对市场崩溃这一破坏性结局时，钱伯斯仍在利用这些痛苦的教训来整理出危机管理生存指南的初稿。

钱伯斯：在我做出决定的前一天晚上，我坐在我家屋顶上，反复猜测想，“我是带领大家渡过这一艰难时期的合适人选吗？”如果我觉得自己适合的话，就需要面对的是，我必须领导大家一起迅速前进。

霍夫曼：思科公司开始收紧各方面的开支，减少库存，并削减一切不必要的项目。对钱伯斯而言，他宁愿一次性过多削减，也不愿承担将来再次面对这一艰难局面的风险。

钱伯斯：如果你必须做出改变，一步到位，但从程度上而言，你必须做得比你认为需要做的更深，并假设它还将持续更长时间。这是作为一个领导者所做的最艰难抉择。

霍夫曼：钱伯斯也知道，裁员涉及到的人员因素也是最重要的问题。

钱伯斯：最重要的是你如何对待被你解雇的员工。毕竟，这首先与企业文化与道德规范息息相关。这一点之所以重要，是因为它会影响留下来的员工对你的看法。

霍夫曼：钱伯斯在危机管理生存指南中还增加了三页关键内容。第一页主要内容是沟通，即无论在什么时候，首席执行官都不能躲起来。

钱伯斯：当你提出你要做出改变时，你必须同时告知原因。你必须在同一时间面对员工、股东、客户和媒体，并与他们展开沟通。你还必须向他们展示，你真的知道该如何驾驭这个问题，并且你已经在开始采取有关行动。

霍夫曼：第二页的内容主要是钱伯斯从危机中学到的经验教训，即一定要找到问题的根源。

钱伯斯：你必须要做到坦率，让大家知道哪些是你自己造成的后果，哪些又是外部因素导致的后果。

霍夫曼：只有坦率地承认自己的失误，同时认清可能被外部因素不公平地影响的方面，你才知道什么是真正需要改变的。

最后增加的内容主要涉及未来。钱伯斯认识到，危机也是一个机会。你也可以借此来找到自己的北极星，从而脱离困境。因此，当竞争对手还沉浸在网络泡沫破灭的沮丧之中时，钱伯斯就开始在制定新的计划，让公司重新走上正轨。

钱伯斯：我们制定了初步计划。然后，我们用了 52 天的时间执行了所有的改变计划。第 53 天，我们又开始获得市场份额，可以说是从低谷中走了出来。伟大的公司都有濒临死亡般的经历，这也是你开始在同行竞争中获胜并逐步领先的时候。

但你必须从中学习宝贵经验。如果你能够让公司摆脱困境，那你必须从中获得一定的收获，然后你必须完全专注于未来，继续前进。从错误中学习，但不要花很多时间去猜测和等待错误的发生。

霍夫曼：在面对危机的紧张氛围中，你学得越快，你就能越快地将精力转移到可能是正确的新想法上。这就是为什么我们要具备“无限学习者”心态，坦然地面对自己的错误，及时纠正。利用每一次错误来巩固自己的专业知识，并为生存指南增加更多的内容。

钱伯斯的确也学到了一些东西。当整个国家在 2007 年处于经济衰退的边缘时，钱伯斯走在了前面，而这要主要归功于他苦心整理的适用于经济衰退期的生存指南。

钱伯斯：我们的顶级金融机构客户，特别是美国的金融机构，突然都放慢了向我们下单的速度。我打电话给这些机构的首席执行官，问道：“到底发生了什么事？”他们回应说，“我们只是希望保持谨慎。我们认为一切都很好。”当大家都保持谨慎的时候，我觉得就有问题了。

霍夫曼：还记得 2000 年时，钱伯斯并没有重视许多客户暂缓下单的案例吧？他现在有了经验，能够敏锐地认识到这是明显的警告信号。

钱伯斯：所以我在季度电话会议上公开谈论称，我认为经济出问题了。我说我通过订货率就发现了早期迹象。

当然，有时候，“好心也会没好报”。我们的股票开始下跌。许多人都开始谈论道，“虽然思科公司业绩表现一直都很优秀，但这次很明显是他们的首席执行官犯了错。”对此，我坚信我的观点。

霍夫曼：短期来看，那是一次重击，但从长期来看，那却是一场收获。钱伯斯知道，他需要对公司诚实，告诉他们未来的严峻性。如果他不这样做，团队就不会齐心协力，大家也无法齐心协力按照生存指南来展开具体工作。

钱伯斯：我们努力让公司保持协调一致。九个月后，我们就进入了大衰退。

霍夫曼：事实上，整个世界都深陷经济衰退的漩涡。但与许多企业不同的是，思科公司始终都保持相对稳定的步伐。

钱伯斯：公司当时的现金状况良好。日常开支都在控制范围内，我们也能够保持积极进取的步伐。

霍夫曼：因为钱伯斯正确地认识到了这些迹象，他才能够带领思科公司步入有利的地位。然后，他们就开始去接受计算过后的风险，而这些风险是其他竞争者完全无法承担的。

钱伯斯：我们当时是业内唯一一家在不需要预付现金的情况下向汽车行业运送设备的公司，因为他们是我们最优质的客户群体。他们当时遇到了很大的麻烦，大家都认为他们要破产了。

我向整个汽车行业都发出了信任信号。在那两年结束后，我们成为了全球所有汽车公司的第一大供应商。

霍夫曼：在钱伯斯的危机管理生存指南中，他增加了一项关于承担恰当风险的新内容，这也被证实非常有效。这也让思科公司能够顺利渡过 2008 年的风暴，并让大家都认识到了其新的优势。此外，钱伯斯领导的团队还通过共同努力和高效合作成功地渡过了这场危机，这也让他收获颇多。

有一本危机管理生存指南的重要性不言而喻，即使你目前没有处于危机之中，也要不断地更新其内容。我们很容易忘记危机可能对你的业务产生的巨大影响。这也让我们引出了最后一册的生存指南。

第五册：企业文化生存指南

强大的企业文化应该让所有员工都能够轻松理解，同时也应该由所有员工共同建设。那么，你该如何阐述文化呢？首先观察，然后再下定义。

与之前探讨过的一些隐喻性的生存指南不同的是，我认为企业文化生存指南必须要写下来。如果你还没有完成对它下定义这项工作，那你们的企业文化就可能会朝着相反的方向发展，甚至固化。一旦企业文化形成文字，你就可以传播这些文化，围绕这些内容创造特定的文化氛围，同时还能为新员工招聘指明方向。

如果文字不起作用的时候，那就尝试另一种沟通交流方式。

钱伯斯：[鸭子叫声]。

霍夫曼：这不是来自某个湿地现场的音频。事实上，钱伯斯今天还带来了一个可以发出鸭子叫声的物件，他日常也非常依赖这个物件。

钱伯斯：我父亲经常带我去猎鸭。长时间下来，这项活动也成为了一种兴趣爱好。

在办公室里，听到这个鸭子叫声就会给人一种紧张的感觉，有时候我也会把它带到会议现场。

霍夫曼：信不信由你，钱伯斯的鸭子叫声是让他保持轻松气氛的个人文化生存指南的一部分。这是一种很好的提醒方式，虽然生存指南可能相对比较厚重，内容也相对详尽，但并不是所有的指南都必须如此。重点是这些指南能对你的工作起到帮助作用。对于领导者而言，企业生存指南既可以展现出普通性，也可以展现出独特性。图书馆里的每一册生存指南都应该具备一个“选择你自己的风险路程”的元素。

钱伯斯：在生活中，如果身处的环境非常放松的话，那一切都会容易很多。相反，面对压力时，你就会感到非常紧张，那你就必须找到一种方法来放松自己。如果你看到你的团队越来越紧张，你就需要主动去打破僵局。

[鸭子叫声]。

这也会让人感到放松。他们也知道这是我传递信息的一种方式。听到鸭子叫声后，他们就明白，不要把过于严肃地对待生活，也不要过于严肃地对待自己。

霍夫曼：当然，鸭子叫声并不能让每个人都放松下来。每个企业的文化都是不同的。因为每个人都是不同的个体，激励某个团队的文化可能会完全扼杀另一个团队。但是，如果你对思科公司鸭子叫声的影响力持有怀疑态度的话，我想告诉你的是，该公司的离职率仅为 5%，远低于行业平均 15% 的离职率。因此，在企业文化上，钱伯斯肯定在某方面做得非常正确。

要建设卓越的企业文化，就必须要分享一些个人的东西，展示出你人性化的一面。当然，至于你要分享哪些个人东西，这完全取决于你。领导者如果要展现出人性化的一面，可以尝试向员工赠送个性化的礼物，分享自己最喜欢看的电影，或者像钱伯斯一样，让大家认识到住在他内心的唐老鸭。这些都是以你自己的方式来展现人性化领导力的好方法。

事实上，人性化领导是思科企业文化的一个关键要素。直到今天，钱伯斯都还在提醒自己，思科公司的仁爱文化是如何影响员工的。

钱伯斯：六个月前，我搭乘飞机出差时，过道对面坐着一位年轻的女士。她对我说，“您在 20 年前救了我丈夫的命。”

霍夫曼：那位女士的丈夫名叫斯科特（Scott），是思科公司的员工。他在思科公司总部外过马路时被车撞了。车祸发生后，斯科特受伤非常严重，医生都表示他活下来的几率不大。

钱伯斯：我对斯坦福医院相当熟悉，我也经常去这家医院探望员工。

我们就一直在医院里帮忙，一段时间过后，斯科特脱离了危险，但不确定他是否能恢复以前的很多技能。当时，这位年轻的女士刚刚和他交往六个月，看到这个情况，我们都很担心。斯科特很有可能会失去她，毕竟现实太难了，他的情况可能会给她带来巨大的负担。

霍夫曼：在一个拥有数万名员工的公司里，如果员工住进医院，首席执行官可能会送来鲜花。然而，钱伯斯却完全不同，他尽可能地为斯科特的家人提供帮助，并利用思科公司的资源来确保他得到最好的照顾。

最终，斯科特开始一点一点地恢复。后来，钱伯斯也邀请他回到公司工作。

钱伯斯：回到 20 年后的今天。她当时对我说，“我们一开始没有孩子，因为我们不确定斯科特会怎么样。现在我们有了几个孩子，他们都非常优秀。”我回应道，“你能给我斯科特的电话号码吗？”当天晚上，我就给斯科特打电话聊了起来。

霍夫曼：钱伯斯在员工身上的投资超出了职业指导和个人发展的范畴，他希望公司员工能够健康快乐。值得一提的是，他对这方面的关注也不会随着员工合同期的结束而结束，甚至也不会受到其自身任期结束的影响。

真正的仁爱文化是建立在领导者的个人牺牲和无私奉献基础上的。但造就一种文化的并不是某个人，而是整个团队。正如钱伯斯所说，文化的哪一方面并不重要，最重要的是团队保持协调一致，这也是爱德华兹教练赞同的一点。

钱伯斯：一旦我们决定最好大家都参与其中过后，你就不能袖手旁观，并解释说，“我稍后再加入进来。”我非常看重这一点，我也希望，当大家做出承诺后，就都必须朝着同一个方向前进。

霍夫曼：在担任思科公司首席执行官二十年后，钱伯斯于 2015 年卸任该职务。当他在 1995 年开始担任首席执行官时，思科公司有 50 多个竞争对手，当时公司市值约 7000 万美元。到他卸任时，这些竞争对手几乎都不在了，而思科公司也已经发展成为一个价值 1500 亿美元的科技巨头。

钱伯斯：我们不骄不躁，也不会盲目自信。但当我们进入赛场后，我们都期望能赢得比赛。此外，我们还会激励自己不断创新，打破常规，去承担别人不敢承担的风险。

霍夫曼：这一点我相信爱德华兹教练也非常赞同。为了达到你想要的高度，你需要根据场上的比赛情况适时采取大胆的行动。而当你要下场的时候，你还要帮助替换你上场的队员。

卸任首席执行官一职后，钱伯斯又在董事会担任了两年的职务，期间主要帮助了新任首席执行官查克·罗宾斯（Chuck Robbins）适应企业文化方面的调整。

2018 年，钱伯斯成立了 JC2 风险投资公司，其主要合作伙伴都是网络安全和人工智能领域的软件初创企业。跟这些企业合作期间，他也跟下一代领导者分享了他几十年来总结的企业生存指南。钱伯斯深知，你不可能永远都抱着图书馆里的书。

在指导多个领域创业领导者的过程中，钱伯斯仍在不断地更新企业生存指南的内容。为了让自己完全具备无限学习者的心态，我建议所有听众都去探索新的领域和有关生存指南。事实上，我们每一期节目也称得上是一本生存指南。

我是里德·霍夫曼。感谢您的收听。

对话Cisco创始人：如何创建并利用企业生存指南？

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